企业数字化转型的决胜之道——人的转型

无题

野鹤塘下风自来，隐者心经执念开。

善恶美丑君可在，金光斜照杨柳槐。

(相关资料图)

时值盛夏伏暑，近月余走转、又南北东西。京西郊野，得以静坐。

回想，此间先后拜访了一些老客户和老朋友，交流甚好、更有收获。话题间，有深入的业务沟通，也有倾心的市井闲谈。着眼企业数字化转型发展，主体脉络已更为清晰，管理者尤为关注的是持续落地实践和未来的可持续发展，不是做不做、而是怎么做，是做对做好的问题。市井生活的话题，近期热点颇多，刀郎《罗刹海市》一曲惊得人间清醒，首都特大暴雨又是百年不遇，多剂猛药下经济复苏依然缓慢。社会经济大变局下，尽快重拾信心和决心，更需长期主义者的持念坚守和奋发前行。

企业数字化转型和业务云化发展，是本公众号文章多次提及的，从不同维度或层面传递一个信息，即借助于新一代信息技术助力业务管理创新或变革是企业发展的大势所趋，它并不会以人的意志为转移，必将是支撑企业增量发展或做大蛋糕的不二选择。只是不同领域的数字化感受有所不同，有所处发展阶段、生存压力或面临困难等方面的差别，但如同温水煮青蛙一样，不觉间我们最终都必将成为“数字人”。

对于不同行业的传统企业来说，未有原生数字化基因，想转型成长为数字化企业非一蹴而就，非一朝一夕，不能转得面目全非、改得一蹶不振。以前公众号文章曾探讨过数字化转型五要素，即数字化战略、机构队伍、数字化环境、基础平台和典型业务应用。综合来看，缺一不可。但若提取最为关键的，或称为决胜因素，是以机构队伍建设为首要，尤以人的因素至关重要。在此行交流中，也与不同企业领导层有过交流，甚有共识。故以“企业数字化转型的决胜之道——人的转型”为题，将零散交流总结成文，分享。

1、数字化转型的管理人才

在企业数字化转型进程中，首先会遇到“三大难”，即领导不重视、部门不配合、资金不到位，这是企业管理方面出了问题。其根本原因，我们不用回避，就是缺乏真正的数字化转型领导型人才。

数字化转型领导型人才，需要懂业务、精管理，准确把握企业发展战略和目标需求，对企业数字化转型发展有准确的认知和理解，自主积极创新求变，组建并持续优化适应数字化转型发展的管理团队，吸纳不同专业领域、数据和IT技术应用等专业人才辅助决策，推动决策层拟定战略规划与顶层设计，统筹谋划数字化发展蓝图，选定科学正确的数字化技术路线，设计适合自身发展的数字化演进路径，有序布局各类重点工程，灵活调配企业优质资源、及时化解发展难题，重视提升管理团队的管控水平，持续迭代优化形成可持续发展能力。

领导型人才的对位对标要求，即是要构建并优化企业首席信息官（CIO）的决策机制，这种要求并不超前、也不过分。印象中早在2009年国资委的“登高计划”中就提出类似要求，2013年工信部也出台了企业CIO制度指南，今年国资委推行的国企数智赋能三年行动计划中，更强调了设置专兼职CIO的人才专项规划要求。

现实中许多企业的数字化领导者，多由某主业领导来分管，在管理方面无大问题，但现实中会因主业经营压力大而导致精力分散，加之多业多头管理、欠缺管理协同和督导考核，极易出现跨业务协调困难、资源矛盾冲突和全局统筹不力等情况，需要上升至决策层形成共识，即“一把手”工程，这需要领导者的魄力、决心和智慧。从行业整体来看，CIO制度在民企中执行落实相对较好，在许多国企中仍有偏差和不足。有专家指出，凡是CIO制度贯彻落实执行较好的企业，数字化水平相对较高。

2、数字化转型的管理团队

个人的力量毕竟是渺小的、有限的、短暂的，团队的力量才是强大的、无限的、持久的。

在传统企业数字化转型中，必然面临着业务变革创新或模式更替、新旧动能转换、破除管理积弊或旧有利益格局等现实问题，我们都在讲“一把手”工程，是希望领导层、直至最高决策层能够亲自抓、全程抓，这是现实情况决定的，在一定阶段也是需要的、且是必要的。但是，如果我们把一切工作的推动都交给决策者，事事需要决策层拍板，那肯定是管理层的失位或失职，缺乏责任担当；反之，决策层事无巨细、事必躬亲，必然导致管理者低能失聪，影响执行效率，自我容错机制也就丧失了，最终决策失败成本必然会更高、代价也极大。

将数字化转型成败冀望于一人，与“千古一帝”封建思想是相类的，肯定是不对的，是背离经济社会发展规律的。由“人治”到“法治”是现代企业制度的基本框架，“一把手”不应是某一个人，而应是一个管理决策层团队。

主流的数字化管理团队架构，是在首席执行官（CEO）领导下，架构首席信息官（CIO）、首席技术官（CTO）和首席数据官（CDO）的管理团队，这只是泊来的专有词，不必纠结是否必须叫这个称谓，它只是更多的是强化职能管控与职责分工。从行业企业数字化转型实证反馈，现实中搭建“对称三角型”的管理架构是相对困难的，但围绕CIO形成“技术+数据+应用”的“三足鼎型”的管理支撑团队是有效的、也是高效的，从技术、数据和应用等不同层面对业务数字化提供技术支撑、数据管理和应用实施等多方保障。

业务侧，或需求侧，在企业业务战略规划与顶层设计定型后，由业务部门牵动、建立专业化的业务专家团队是相对容易的，重点解决业务管理需求提出、定型、优化和持续改进；当然，业务需求的变化是持续的，是数字化发展的推动力，需要迭代演进发展，切不可急功近利、偏离实际能力。

技术侧，要适应建管模式变革、支撑业务云化发展进程，摒弃面向部门的孤岛式建设模式、全面转向“数据+平台+应用”的数字化模式，要将“前端-自动/智能化”和“后端-共享/协同化”一体考虑，将技术选型和方案论证、技术管理和平台建设融为一体，为不同场景业务应用建设提供支撑和保障。

数据侧，任务较重且艰巨，贯穿于业务、技术和应用实现的全过程，由数据库设计与实施和运维管理等传统领域进行延伸，扩展至全企业范畴的数据治理体系与数据管理能力建设，需要突破框架体系、环境建设、标准规范、管控服务和价值发现等关键节点能力限制，这对CDO的水平和能力要求是很高的。可以预见，随着“十四五”末企业的数据资产入表，企业会对数据要素和数据价值不断提升，数据方面的职能和责任会将会更重。

3、数字化转型的管理能力

与常规的企业信息化管理既相同、也不同，可称为数字化管理能力。

除了常规的管理动作之外，因应数字化转型发展的新使命和新责任，更需对理念、方法、技术、手段和组织运行等进行更新，这本身需要一个学习、认知、实践、提升和成熟的过程，才能适应数字化转型发展要求。相较于传统的信息化管理，数字化管理则更为全面、多样和综合，具有涉及业务面广、技术点多和资源占用大等特点，立足全局解决大量的存量提质提升，协调诸多内外单位，导致建设和管理难度更高，建设风险也非常大、决策周期相对也长。

数字化管理能力，首要的是具备推动组织变革和管理创新力，它更为高阶。

以企业发展战略目标为指引，突出目标驱动、问题导向和创新引领，将数字化转型发展作为打破体制机制制约、施行管理创新和变革的抓手，由业务管理入手、坚定地施行组织机构和管理模式变革。

与业务管理变革或创新实践相结合，就能进入领导层视野，得到管理层和决策层的重视与支持；突出业务管理规范化和典型业务场景落地，与业务部门的实际管理工作相结合，解决业务部门的难题、与其实际利益密切相关，业务部门就会充分参与。这两点是实现数字化管理团队结构重构的前提和关键。由此，开展相关的数字化转型发展的配套管理体制、规章制度、标准规范和监督管控等也就有了落地执行的可能，否则必然会出现“两层皮”或“多层皮”现象。

数字化管理能力，其次的是具备规划设计和建造实施的协同管理能力，这是核心能力。

大到国家、小到企业，需要眼望星空的人、更需要脚踏实地的人。企业是经济实体，兼顾社会责任之外，核心还是需要经济效益的持续价值输出。数字化转型发展中，均不可越过的是规划设计和建造实施两大阶段。

规划设计能力，是“造梦”的能力。企业数字化转型发展需要有统筹规划的数字化蓝图作为指引，但规划设计不宜过于宏大高深、脱离实际，规划周期不宜过长，目标值不宜设定过高，否则梦想总无法成为现实、必然会伤害数字化的参与热情。遵循“先总体框架后细化迭代”的“小步快跑、急用先做”工程策略，不宜规划泛滥、不宜全民畅想，不搞“运动式”规划，如所谓的全企业全业务的规划，最终必然会“雷声大、雨点小”。

建造实施能力，是“变现”的能力。布局数字化工程，要遵循工程建设管理的客观规律，不能盲目乱干，要讲究策略和方法，这属于工程管理范畴，并不因数字化性质而变化，只能不断提升项目管理能力和水平；要有持续的数字化成果交付能力，真正地解决业务和管理难题，这是基本要求。如果，只说转型的话做不转型事，只停留于嘴上或纸上、而不是在行动上，那还是我们管理创新力出了问题，要实现思想和行动统一，知行合一，说和做统一。

从工程实践体会来讲，企业数字化应优先坚定地走进基层，彻底解决基层（厂端）的业务数字化难题，把基础夯实；加快业务管理创新变革步伐，要冲破部门壁垒，将业务数据共享和协同难题解决（共享为主、交换为辅），为各级业务管理部门提供业务支撑，也为数字业务化提供可能；同时，为管理和决策者提供辅助决策支持，提升智能化管控水平。这三者可以同步，但顺序不能搞反。

数字化转型发展，相对而言，面临的困难并不在于新建工程，而在于存量处置。因此，类比与我们的城市建设，也要坚持破立结合，不能只造“新城”（新建业务应用）、不管“旧屋”（存量业务应用），城市公共设施和服务能力应均等化（业务云化），以支撑城市持续更新高水平发展（企业各类存量业务应用也要持续更新），“关停并转迁”的旧厂改造策略同样适用，已经明显制约城市发展，且已经造成污染，必须要源头治理和提质改造（各类孤岛或烟囱式应用，数据质量问题严重、基层苦不堪言，不能坐视不管）。

企业层面的各类数据进行统一集中管理已不需再讨论，转变孤岛式建管模式是必然选择，如果意识不到这点，数字化转型发展的基础就不存在了。

数字化管理能力，除了前面讲的两个层面能力外，还有一个基础能力，即数据管理云化能力，就是要用数字化技术和手段来支撑我们的数字化管理，再用传统的模式来管理是难以适应的。限于篇幅不再展开，有时候再分享，在公众号文章中也曾提及，感兴趣的朋友可翻查一下。

企业数字化转型发展已进入快车道，产业互联和工业互联的发展趋势明显，这从不同行业企业实践成果反馈来看，是积极的、也是有效的，当然这种模式所需的前期投入也是巨大的、转型也是痛苦的，但从可持续发展角度看也是值得的。在行业头部企业的引领下，数字化企业模式已经呈现，其背后人的转型更值得关注和思考，因为这是他们成功的决胜之道。

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